前兩天接到客戶的一通電話，在處理問題的過程中，發現公司的下屬在開會時其實有提出跟我一樣的解決辦法，由於時間己經過了好幾天，我在最後實在是忍不住就問了客戶這個問題，只見客戶冷冷的說：『因為在那個當下，他根本沒有給任何人台階下，所以我就否決了這個提議。』我常講老闆也是人，所以這種反應其實是可以被預期的，但老闆同時也是任性的，只要他不爽的話，情願承受損失也不願承認錯誤，這正是此案例的最佳寫照。
事後我還是去了客戶公司一趟，因為能提出跟我類似解決策略的人實在是不多，我想去跟這位員工聊聊，正好他們在開部門的會議，於是我就在會客室內等候，但由於會客室與會議室只隔一道牆，所以只要聲音稍微大一點，其實是都可以聽到開會的內容，聽著聽著，我終於知道這位員工的問題在什麼地方了，對話的內容大約是這樣：
我覺得這個問題其實是A部門造成的，所以我建議應該要打電話給客戶問清楚狀況，並就調查的內容給予實質上的懲處，因為這種事情己發生太多次了，對於公司其實是有實質性的影響。
這句話有沒有語病？各位有沒有看出一些問題呢？我把上面的這句話重新標註一下，看看有沒有問題。
我覺得這個問題其實是A部門造成的，所以我建議應該要打電話給客戶問清楚狀況，並就調查的內容給予實質上的懲處，因為這種事情己發生太多次了，對於公司其實是有實質性的影響 ——–我們來看看這三個標註有什麼問題？
一、『我覺得』 – 你確定看到的都是事實嗎？
開會少用我覺得這三個字，因為問題在一開始發生的時候，其實很多的細節是還沒有被確認的，所以用個人的感覺來做開頭，其實就很容易會擦火走火，就算你講的是正確的，但別忘了在這個時間點，人性是最敏感的，因為每一個人都怕背黑鍋，你那主觀性的用語會立馬拉起人性中的警報，無論後面你說的再精彩，其實他們都不會再聽了。
二、『並就調查內容給予實質上的懲處』 – 你確定這句話該是你說的嗎？
懲處其實要看的是公司規定，所以懲處通常會是誰來做的？以我的認知應該是管理部或人資部門，但發生問題其實是跟業務部有關，所以會議室裡面都是業務部的同仁，如果是這樣，有最終主權的人應該是老闆或是業務部的主管，我常說角色扮演很重要，你的位階如果不到位的話，其實說出不合適宜的話，那是會壞事的，特別還牽涉到懲處，前面的人心己經開始緊張了，現在又談到懲處這兩個字，這只會激化每一個人心中的情緒罷了，別忘了老闆也是人，他也開始會有情緒上的反應了。
三、『因為這種事情己發生太多次了』 – 那這是誰造成的呢？
問題如果重覆發生很多次，那就代表公司的管理或流程設計上有問題，但一個部門的問題通常跟主管與老闆是脫離不了關係的，因此這句話根本就是打他們的臉，當我聽到這句話的時候，不禁為那位員工捏了一把冷汗，得罪人其實是在所難免，但一次就同時得罪主管及老闆，你覺得這個機率有多高啊？所以會議其實就在一片靜陌中就結束了，當然建議並沒有被採納，問題也沒有被解決。
如果是我的話，我會怎麼說剛剛這句話，來跟各位分享一下我的想法：
A部門目前的績效仍是非常的優秀，我們每一個人都犯過錯誤，所以建議先找出成因及處理方式，不知道各位同仁覺得是否可行？
這一句話包含了三個要素：
- 稱讚：提及A部門目前的表現仍然是第一。
- 分享：犯錯其實是我們共同的經驗不是嗎？
- 提問：問問大家的意見增加討論的可能性。
稱讚的用意在於降低當事人或部門的戒心、分享的用意在於用共同的經驗做開頭、提問的用意在於增加討論的可能性，這三個步驟其實是我慣用的方式，特別是跟不熟悉的客戶或對象，別忘了公司或部門所發生的問題，不會只是跟單一部門或個人有關係，身為團體的一份子，我們也是應該要集思廣益，想出解決的辦法才對，所以任何的建議前提就是不要惹火別人，但光是這一點大部份的人是很難做到的，因為我們的人性裡面，總是會有一種藉由糾正他人來彰顯自己的優越感，各位要小心不要犯這種低級的錯誤。
藉由這個例子來跟各位分享我對建議的想法及做法，建議的用意在於解決問題，而不是增加問題，所以如果對方不接受而且有情緒上的反擊時，其實該檢討的會是提問建議的你喔，最後做個小總結：
一、沒有人喜歡被糾正。
二、沒有人會馬上承認。
三、建議的目的要深思。
四、沒人採網那就是屁。
我是Hans，我們明天見！
