昨天陪父親去醫院回診，某些問題已經獲得控制，但同時也生出了其他衍生性的問題，有些問題的程度其實算是嚴重的，父親強忍著心中的不安在我的前面強顏歡笑，我的心中其實是感動的，原來在父親的心中我仍然是個孩子，生老病死其實是我們人生必經的路途，既然上天給了我這個天賦與機會做危機處理，那我就自然要好好的照顧身邊的人，今天坐在回台北的車子上，心中突然有一種『支柱』的感覺，除了老婆和孩子之外，沒想到我的父母現在也需要我的照顧與守護，我不會心慌、也不會哀傷，但我清楚接下來的角色扮演將會有所不同，既來之則安之，無論有什麼樣的問題，接受及處理即可。
在回程的路上，學生傳這個問題給我看，她是一個上市公司的管理部主管，現在夾在員工與主管的中間，他問我要如何的處理目前的狀況，員工因為個性及表達的問題，一直在部門裡面有適應不良及溝通不良的狀況，部門主管已多次向公司反應這位員工的問題，而員工也多次利用公的申訴制度，他認為自己被部門的主管歧視，現在雙方是各說各話，每隔一段時間員工就會申訴，這種重覆申訴的動作已經引起公司高層的注意，而她身為管理部的主管到底該如何的處理呢？以下是我給她的建議。
在開始之前，提醒各位在處理這類型的問題時，一定要非常的小心謹慎，先不說勞動法令的部份，光是一個重覆申訴就會有可能引發以下的風險：
- 部門主管領導能力被質疑
- 部門團隊工作氛圍被破壞
- 管理部門被質疑坦護員工
- 管理部門被質疑坦護主管
所以在處理這類的事情之前，要先學習的就是『不表態』，不要急著去受理及反應，有些事情不會是表面看的那麼簡單，所以我給學生幾個建議：
一、員工與主管的年資經歷弄清楚：
羅馬不是一天造成的，所以要處理這類的問題，那麼一定要先理解員工、主管的背景，人事資料卡就是一好的切入點，把他們進入公司後的大小事用時間軸列出來，兩個之所以會有衝突，那麼就代表在某個特定的時間或時段，兩人會有所交集，不要相信任何人口頭的說明，沒有評證那都是放屁，管理部要做的工作的確是要善後，但所謂的善後不是『為某人背書或背黑鍋』，請說明的人提供相關的佐證，否則那些都只是參考說法，更重要的就是個人不可以有先入為主的概念，管理部最重要的就是維持及保護公司的運轉不出問題，絕不是當員工的發聲器或是上層主管的打手。
二、管理部門先負責整理分析問題：
問清楚之後，其實管理部手中有的就是管理規章，再來就是相關的法律規定，說實在話勞動法令其實是有利於勞工的，但企業要玩死員工的方法其實有百百種，所以管理部的主管要做的就是就手上所有的資料，然後給予整理分析，記得在跟上層主管報告的時候，先不要加個人的意見，意見及建議是等上級主管問的時候再說，因為上層的主管很容易把管理部門說的話當成是一種表態，只能說這是管理部的一個宿命及原罪，有多少東西就說多少說，別把臆測及個人喜好放在分析問題中。
三、提報上級時只提供風險的分析：
每一個事件都會有風險，要做的就是提出幾個風險的提示及分析，因為管理部不能自己擬訂解決的方案及執行，所以一定要得到上層主管的授權，上層主管其實不會想要極生事端，所以他們往往會採取一個最中立及保險的做法，也因為如此，他們極有可能會想要聽取管理部專業的說明，因此記得分析風險還是要實事求是，別用恐嚇的方式來跟主管互動，否則下次他們絕對不會同意你的做法，再次提醒有多少證據說多少話及做多少事，千萬不要夾雜個人的喜好在裡面。
四、沒有尚方寶劍時不可以有動作：
接下來就是一場跟主管之間的博弈了，正所謂皇帝不死急死太監，管理部永遠都要當皇帝，因為該說的、該分析的都往上報了，剩下的就是主管的決定了，的確時間上的拖延真的有可能會產生新的風險，但…這不是你弄出來的不是嗎？所以沒有授權的時候千萬不可以有動作，管理部不是復仇者聯盟，所以上面不急，妳就更不能急，因為一旦出事，該負責的人絕對不是妳，如果每次處理事情都要讓自己以身涉險的話，那就代表妳太不專業了喔！
當責不是看到問題就要衝著去解決，處理問題必然會產生效果與後果，太多的人都只注重效果而忘了後果，結果就是落得一身腥，這不但沒有辦法處理問題，反而有可能讓問題更加的複雜，等到那個時候，請問你是英雄還是罪人呢？最後做個小總結：
一、處理事情要有耐心
二、上面不急我就不急
三、當責不是帶頭革命
四、專心耐心方能成事
我是Hans，我們明天見！
